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易呈erp软件分享,中小加工厂如何做好生产管理?

哥们有一个小工厂,大约2000万不到的年销售额,200-300万的净现金流入量,小日子过的很舒服。2020年的疫情,不仅没有让这个小工厂收到负面的影响,反而销售额大大上涨,N多的订单无法交付。

为了适应进一步发展的需求,我与他做了几次讨论,我的建议是,必须将产品方向和开发、市场推广和销售、订单交付三个环节分离,有他自己承担产品与市场的工作,而订单交付彻底交付给合伙人。
因为与他一起合作的原有生产管理负责人,实在是无法承担改善和发展之路,*近提出了离职,才迫使他要招聘一个专职的生产管理合作人,把交付改善掉。
就这件事,引起了我对小企业(其实,一个多亿的企业的改善套路也是如此)的改善方向,程序的思考。
记录如下,请大家参考。
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中小企业改善的步骤,是需要做通盘的考虑,也是需要有战略和战术的组合动作完成。没有明确的战略目标和方向,不仅无法设计合理的战术步骤,更会迷失自己的思维和方向,让战术动作变形。尤其是,当改善的战术动作产生某些困难和返回的时候,战略更会产生动摇,所以,从战略和战术两个方面来描述。

一、中小企业可改善的战略设计

中小制造企业,往往可以从产品、业务、规模三个维度简单定义。
其一,产品
中小企业从事的往往是常规类产品,如家具、冲压件、机加件等等,技术上很普通,不可能在技术上建立较强的壁垒。
其二,业务
中小企业很少是生产成品件,做独立的品牌,往往或是大企业的配套,或是OEM国外的产品,或是接受大企业的委外加工。这类企业,好像是“风箱里的耗子”,既要受到客户的压迫(交期),也需要受到供应商的“压迫”,交付的压力是很大的。
其三,规模
中小企业,就是中小,小到几千万,大至2-3亿。受到规模的限制,人力资源的水平比较差:组织不全、编制不全、人员能力不全等等,带来的是流程不全、数据不全、IT系统不全。规模带来的限制,还远不止此,观念上也会受到很大的限制。
所以,中小企业要做改善,必须要具备两个基本条件:

1、确定是否变革

如果老板不想做变革,这个文章就不要看了。
如果老板确认要变革,要发展,则可以继续看以下的文章。

2、确定变革的方向和目标

中小企业的产品很难建立技术壁垒,那么在哪里可以建立壁垒呢?或者建立那个壁垒*方便或容易突破?
一般而言,企业的经营可以分为三个*基本的环节:产品、销售和交付。中小企业很难在产品上有技术壁垒、而销售嗯?建立壁垒难度比较大。如果是配套性的,除非有N好的客户关系(亲戚或回扣),否则交易还是比较容易被打破。实际上,如果一个中小企业的质量稳定、交付好(准较高、交期短、批量小),是很容易被较大客户锁定的。所以,销售在多渠道销售的今天,建立护城河也不易。
*后是交付了。作为一个普通的消费者,我们去消费(吃饭)的时候,一般是希望饭菜质量好、等待时间短的餐馆吃饭,作为一个采购商,其实也喜欢准交率高、交付周期短、经济批量小、质量稳定的供应商。俗话说的是,叫得应、少操心的供应商,哪怕价格稍微高些,也是愿意的。
从以上分析看,建立关于交付的竞争优势,是中小企业改善的方向和目标。
所以,中小企业在战略上要做的决策是:
【1】确定是否要变革,是否做好了变革的决心和预算。
【2】交付能力建设是变革的方向,改善订单交付的绩效是目标,从而建立起具有竞争力的优势。
二、如何实现交付的竞争优势

确定了要变革,确定了建立交付竞争优势的方向和目标。可以按照一下的步骤,一步一步建立竞争优势。

1、组织和编制的完善

组织保障是变革成功的首要因素。没有一致专业的队伍,无法实现交付能力建设的目标。或者说,组织能力建设是交付能力建设的基础之一,或者是*基础的基础。

组织的完善的*步,是组织结构的完善。

中小企业的组织结构设计,一定是要扁平的结构方式。推荐的组织方式是产品开发、销售和交付分离。交付是成为一个独立的组织结构,有一个专门的负责人全权负责。

需要指出的是,交付(工厂)这个组织中,采购和仓库必须有工厂的*领导人直接指挥,质量也必须要纳入其中,成为一个完整的独立体。而不要隔离这几个组织。

一般情况下,必须避免以下三种方式:

*,老板娘管采购。如果是组装类企业,一般情况下,总装和包装的齐套性不会很高,出货的服务水平会比较低。

第二,财务管仓库。正常情况下,仓库的实物与账目肯定对不上,库存数据不会准,包装和总装的齐套性也不会好。

第三,老板作为总经理直接管质量。不仅质量水平不会太好,而且质量部门与车间、与采购的关系也不会很好。

在合理设计组织结构的基础上,配置关键人员。

一家工厂是需要几个有点水平的领导支撑,才可以实现交付的改善。
*,要选一个好的厂长(生产负责人),这个是关键中的关键
中小企业的工厂长,是一个需要建立生产运作体系的人,而不是运维这个体系的人,不仅要有创新的精神,还必须具有弯腰干活的尽头。不仅要熟悉工厂的生产运作,还需要懂信息化和数字化。这个人必须要能与下属沟通,还需要学会与老板协同。不仅具有丰富的经验,还需要有很好的学习能力。
需要指出的是,这个人必须懂信息化,懂信息化,懂信息化。如果不懂信息化,缺陷是非常非常明显的。或者说,在未来,作为一个生产交付体系的*领导,不懂信息化,是肯定玩不好这个工厂的。

第二,需要配置好几个核心中层干部

配置的中层干部中,PMC经理是*关键的核心人员。这个PMC人员首先是要责任心强(操心性格),有PMC经验,还需要懂信息化(至少是ERP)。

其次,如果是组装类的企业,必须要有一个负责人的采购负责人。这个负责人要懂供应商开发,价格谈判和进度的跟催,这样会极大地改善齐套性。

第三,如果是组装类的企业,一定要找一个好的仓库主管。人正派、有责任有担当,还足够勤快。懂仓库的库存设计和规划,懂ERP,懂仓库标准作业的人。

第四,需要找一个好的生产技术部的主管。这个主管,要懂工艺、懂IE和东设备的管理。因为这个部门是保障生产。

正常情况下,如果这个四个人比较给力的话,正常情况下,工厂的生产稳定性可以建立起来了。当然,能有好的质量经理、车间经理是*的。

2、要建立基础数据的维护体系

工厂的高绩效运作,是建立的良好的数据基础上的。*基础的数据是以下几个:

*,是BOM

BOM是工厂运作**基础的数据。BOM表不对,一切均会乱套。BOM的准确,需要从BOM的编制、审核、下达和变更控制环节做好。工厂端,往往需要两个部门来管理BOM的准确和使用。一般情况下,生产技术部来核对BOM,确保技术或研发下达的BOM是准确的。PMC来控制和执行BOM的变更,保证BOM变更的损失*小。

第二,是库存

工厂物料的购买和领用都与仓库有关。如果库存数据不准确,购买和领用都会比较麻烦。尤其是组装类的工厂,仓库数据的准确,尤其重要。

第三,工时

工厂的产能是用工时来衡量的。如果工时确实,则失去了衡量产能需求的标准。没有了产能的衡量标准,接单和排产的依据就缺失了。

3、要建立*基础的信息系统

除非工厂的业务过程非常简单,否则Excel是无法支撑工厂的高效运作。

ERP是工厂*基础的信息系统,有了ERP,至少整个工厂的信息平台建立起来了,实现了销售、采购和生产零件和出入库的协同,实现了业务过程与财务核算的协同。

建立ERP这个信息系统,还必须要真正走通、走顺,其标准是可以进行MRP净需求的计算。

4、要建立起PMC为核心的生产计划和控制体系

生产运作的体系,必须是基于PMC进行计划和控制的。什么时候、生产什么品种、生产多少数据,车间必须听从PMC的调度。而购买什么、购买多少、何时到料,也必须是PMC的安排。品管、生产和仓库等辅助部门,也需要迁就日常的进料、出库和生产作业的需求。

只有建立基于PMC指挥和控制的体系,生产的有序性才可以建立起来。

5、PMC的运作必须是科学的,有方法论的

有了PMC,有了好的PMC经理。如果没有好的方法论,还是无法建立起稳定的生产秩序,因为当前的工厂面对的是多品种、小批量、订单不稳定的场景。

PMC运作的科学性,可以用以下几个维度定义:

*,是否是拉动式生产?

拉动式生产,就是以客户需求为准的倒排式的生产模式。如果不以此为准,应该说是存在瑕疵的。

第二。是否科学地确定了拉动点?

可以负责地说,瓶颈拉动仅仅是理论上的,实际的工厂环境中是很困难的。如果一直强调以瓶颈拉动的,要么是没有在工厂待过是忽悠,要么就是有心害人了。

第三,是否进行了投料控制?

如果PMC没有进行投料控制,正常情况下,建立生产秩序的稳定性还是有缺陷的。

第四,有没有对物料进行X、Y、Z分析,进行采购区分和控制?

对的,就是X、Y、Z(如果没有听过,请查资料)。

采购人员有限,精力有限。不做物料的X、Y、Z的分类,证明PMC还是没有真的懂采购,不知道如何建立物料的流动性。


发布日期:2021-02-27 22:48:15 浏览:927 作者:易呈云erp

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