一个企业从年初至年尾，需求是稳定的，生产过程是稳定的，来料也是稳定的，一般情况下交付、产出和库存都是比较合理的。平准性有了，但是如果不同步，生产绩效指标一般情况下也不会特别好。比如，客户端的要的货没有，不要的货一堆，交付的指标不会好。生产过程中该要的料没有，不给要的一堆，生产的产出绩效也不会高。采购的时候，给到料的不到，不该到的一堆，库存自然高了。正常情况下，平准性取决于客户需求类型、计划控制和生产及采购过程的异常控制，与生产计划和控制相关是较高，而同步性的控制，则完全取决于生产计划和控制的科学性和控制的精度。非常多的企业，生产计划和控制的组织设计不合理，编制也不合理。一般而言，把生产计划和控制部门放在制造部，有制造部经理管辖，这个就不合理了。合理的生产计划和控制部门，直线领导应该是生产副总经理和厂长的。因为生产计划和控制部门只有足够高的部门地位，才可以指挥相关部门。如果生产计划和部门设置的位置比较合理，但是生产计划和控制部门内部组织设置不合理，发挥的作用还是有限。合理的岗位至少需要MRP（物控）和PC（计划）两个职位，其中物控不仅需要控制需求，还需要控制到料。仅仅从计划的控制而言，需要确认需求，物料需求，齐套和控制投料各个环节，涉及到PC（需求管理）、MC（物料需求）、排产和齐套、投料控制（优先级和负荷）等环节。由于许多的企业，计划、物控、采购和仓储归属各个副总或总监级的大领导管理，协同性自然会有很多问题。这个不协同，是从订单需求、产能粗平衡、相关需求、细产能平衡、供应商来料、车间作业之间的不衔接、不平衡没有实现。计划部门是下达需求计划，即下达半成品或成品的数量、完工时间。两级计划不仅存在计划与调度（排程）之间的脱节，更加存在各个车间之间的脱节：零件加工车间（串联、并联）之间的脱节、零件加工与委外之间的脱节、零件加工与总装车间之间脱节，无法实现统一化的协同效应。生产计划和控制之间，横向的从需求到作业之间的不协同、纵向的从计划和调度之间的不协同，产生了零件与零件、自制与委外、零件与整机之间的不协同，不仅为降低高绩效的实现，也无法实现高产出和低库存。
