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广州ERP生产管理系统,操作简单又便宜

小批量、多品种生产管理

小批量、多品种,这种生产方式是适应市场变化多端,按市场的需求、按订单,保质、适量、准时的生产。在市场经济条件下,消费者的嗜好趋于多样化,追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷,企业为了扩大市场占有率,必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化,新产品层出不穷,也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰,极大的浪费了社会资源,这种现象应引起人们的关注。其目标是以缩短交货期、降低库存的生产体制。

1、提高对于需求变动的适应性

小批量、单件传送 缩短作业准备时间 员工多技能化 工序内部品质保证体制 设备、工装夹具的通用化

2、使制造问题及其弱点显露出来

品质故障 设备故障 工作量失衡 转产时间

3、消除由于生产管理不当而引起的浪费,减少生产管理成本

由于生产管理不当引起的物料等待 由于生产管理不当引起的不必要的机型变更 由于生产管理不当引起的间接作业的增加

4、提高制造对于短交货期的适应性

消除停滞(物·信息)减少中间在制品的数量 同步化

小批量、多品种的特点

1. 多品种并行

由于很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。

2. 资源共享

生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到设备冲突的问题,就是由于项目资源共享所造成的。因此,必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。

3. 定单结果和生产周期的不确定性

由于顾客的需求具有不稳定性,计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等,生产的周期往往具有不确定性,周期不足的项目需要占用更多的资源,加大了生产控制的难度。

4. 物料需求变化多变,导致采购延迟严重

由于订单的插单或更改,外加工和采购难以反应订单交货时间。由于小批量和单一货源导致供应风险极大。

小批量、多品种的难点

1. 动态工艺路径规划与虚拟单元线的部署:紧急插单、设备故障,瓶颈漂移。

2. 瓶颈的识别与漂移:生产之前与生产过程中

3. 多层次瓶颈:装配线瓶颈,零件的虚拟线的瓶颈,如何协调耦合。

4. 缓冲大小:要么积压,要么抗干扰性差。生产批量、转移批量等

5. 生产排程:不能仅考虑瓶颈,也要考虑非瓶颈资源的影响。

多品种小批量生产模式在企业实践中也会遇到很多问题,比如:

多品种少批量的生产,混合排产难度大 无法如期交货,太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变,原定计划无法执行 库存不断增加,却常常缺关键物料 生产周期太长,提前期无限膨胀

多品种少量生产

1、导入的必要性

目的:缩短制造周期、削减库存、适应载荷变动

条件:缩短作业准备时间、多频度搬运、工序内部品质控制、依靠改善制造技术缩短制造周期、标准作业、部品同步供给机制(部品配套 ·看板管理)、设备柔性化、要有分割成小批量组织生产的生产计划

最终目标为均衡化生产:每日多机型生产 + 相异机型混合的单件传送生产

2、是否所有机种都适用小批量生产?

并非如此。制造要配合销售速度,因此市场需求大的机型大批量生产或中批量生产。

ABC分析法是从能够认清这种区分界限的PQ分析法而来的。

生产方式:

A、为大批量生产

B、为中批量生产

C、为小批量生产

因为市场变化多端,所以大批量生产成为库存增加的原因,应该极力避免这种生产方式,从而能够减少库存的生产方式是每日生产(小批量生产)。

均衡化生产

3、制造工程的推进工作

(1)确立柔性生产体制

·多品种小批量生产是高效率制造的机制

·短作业准备时间实现快速转产

·品质的过程内控制

·均衡化生产,标准作业

·多技能员工

·设备、夹具通用化

(2)缩短制造周期

·接单之后可以迅速交货的体制

·排除停滞(物、信息)

·提高部品同步采购率

·削减中间在制品

·改善布局(缩短工位)

4、工序方面的具体措施

(1)自动插件工序

a、削减工序上的在制品

b、缩短自插机的转产时间

c、改善机械设备的停转

d、全面彻底进行机械设备保养

e、设定标准在制品数量

(2)SKD工序

a、缩短转产时的作业准备时间

b、调试机架的快速准备

c、工序内在制品彻底减至为零

(3)CTV总装

a、缩短转产时的作业准备时间

b、彻底实现线体工艺平衡

c、坏机当日修理(不要留到明天)

(4)注塑厂

a、缩短转产的作业准备时间

b、物流研讨

c、保持适量的库存

d、全面彻底进行机械设备保养

5、间接部门的作用

设计部门

(1)推进标准化设计

(2)缩短设计周期······设计规格决定过程的高效化、短周期设计

(3)提高设计完成度

采购部门

(1)加强各部门之间的合作

(2)缩短采购周期

(3)重新考虑下单方式

(4)下单和交货指示相分离

(5)交货期的管理和供应方指导

(6)确立物料管理和制造现场的部品投放系统

生产技术部门(包括有关部门)

(1)基础技术开发(包括设备仪器的开发)

(2)引入生产设计方法

(3)缩短转产时间

(4)缩短制造周期

(5)培训多面手

多品种小批量订单生产切换

生产现场的切换动作,可分为下列几种型态:

型态一:模具、刀具、夹具、及胎具的切换

此种型态的切换以机械加工厂及塑胶射出厂所见较多,也是切换动作最常见到的例子。

如冲床的模具,射出成型机模具,车床、钻床刀具的更换等都是。所以,有时又将它统称为“换模作业”或“换模”。不过这种用法,对不明就里的人,或是初学者来说,容易造成误导,以为切换动作,仅限于模具之类的切换。所以,笔者认为仍以“切换”来作为统称较为恰当。

型态二:标准变更的切换

像将电脑、数值控制器等运用于精密切削加工或化学装置时,一旦产品变更,就必须变更标准重新设定条件。其实,在整个“切换”的过程中,调整是最耗费时间的,也是较难克服的部分。

型态三:装配生产线零部件、材料的切换

在装配生产线上,当产品变更时,使用的零部件或材料等就必须跟着变更。这种动作

一般人就以“换线作业”称之。传统的换线作业,常见的是等最后一个制品完成之后,整条生产线才停下来做换线的动作。作为一个设有很多装配的装配线,采用这种做法造成的停线时间就很长,损失也就很大了。其实,如果能以顺序换线的做法,那么不管装配线有多少站,换线时间的损失仅为一个站的周期时间而已。

型态四:制造前的一般准备作业

是指在制造开始前所必须作的准备作业,如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾扫除整理动作。

四种切换动作,内容虽然不同,造成生产停顿的结果却是一样的。但是,一般人只是着重在第一种型态换模作业切换动作的改善,而忽略了其他三种型态的改善。其实后三者型态的改善不但容易做到,而且节省的切换时间也很可观。



发布日期:2021-02-27 15:29:55 浏览:182 作者:易呈云erp

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