一体化ERP管理系统，是企业管理更方便

导读：由于企业历史发展原因以及历*的IT建设进程，不少大型集团的不同业务单元在历*形成了分散的多套ERP系统，这是一个普遍现象。

前几天跟我探讨集团ERP的那位领导（参见 《企业如何走向下一代ERP（Next Gen ERP）》）还问了我一个问题：他所在的这个大型集团，究竟是用一套ERP系统好，还是要求各个下属单位统一使用同一品牌的ERP软件，由集团总部来制定统一的使用标准，各单位按照要求去各搞各的ERP系统？

我跟他分析了下图两种模式具体做法的异同，并认为，集团信息化的*模式还是左边一种，即global single instance；当然，能不能实现左边这种模式，并不是一个技术问题，而是纯粹的集团化管理的业务问题。

由于企业历史发展原因以及历*的IT建设进程，不少大型集团的不同业务单元在历*形成了分散的多套ERP系统，这是一个普遍现象。大型集团是否需要实施单一安装实例（one instance）的ERP系统，或者整合过去的多个ERP安装实例到一个单一实例中，取决于这个企业集团的战略、运营模式、组织管控模式以及IT管控原则等诸多因素，具体如下图所示：

大型ERP系统本身*大的强项就是集团财务管理，它的系统设计思想从物料、销售、采购、成本等业务模型上，映射了复杂企业集团的不同财务和管理维度，*终从法定实体、利润中心、业务范围、销售获利区间等多个维度来出财务报表。

据我观察，不少大型企业集团在过去这些年都在进行全球性或者区域性的ERP整合，这也是集团化运作的价值所在。不过，这样的整合通常耗资巨大，周期漫长。有没有必要、能不能搞集团单一ERP，取决于上述原则；而能不能搞成，则取决于该集团的组织管理、流程IT管理以及大型项目协调的能力了。

单一ERP系统的好处是：

• 降低基础设施和软件架构的复杂性，更易于维护，总体拥有成本低

• 全集团标准化的流程和数据，有助于标准化管理、提升内控，提高数据分析的效率和准确性

• 有利于支持业务的快速扩张

• 有利于集团内的组织调整 ，例如增加、合并、分拆等

• 简化集团内公司间交易的处理

• 降低系统升级的成本和技术复杂度

集团单一ERP系统可能存在的风险是：

• 总体可靠性降低，一处业务的升级、维护、宕机等，会影响到全集团其他所有业务单位

• 信息安全和信息保密的风险

• 庞大而复杂的系统会牵一发而动全身，因而，对系统变更会非常谨慎，从而影响系统的敏捷性

• 全球性系统可能会存在远程访问的性能问题

• 系统变更和升级对用户影响面大，实施风险高

要实现集团级ERP整合，我认为需要做到如下八个要点：

1. 设计与业务战略相匹配的企业IT战略

2. 建立全球ERP整合的治理模式

3. 基于上述的ERP治理模式，建立相应的BT/IT治理模式（参见《某上市企业数字化转型探秘：BTIT（业务流程与IT实施的治理机制）》）

4. 建立标准化流程框架，从一个或少数几个端到端的流程入手，来进行整合，例如财务从记录到出表流程、从采购到支付流程等

5. 力求在集团内不同业务单位取得业务共性的整合效应，例如企业架构里的共性能力，一定只有一个系统存在，避免系统冗余

6. 充分承认不同业务单元的差异性，建立不同业务单元的共性业务和个性业务的合理的解决方案架构

7. 尽量使用大型ERP软件的标准功能和原始代码，避免过度开发

8. 避免使用尚不成熟的新功能，不做软件商的小白鼠

过去几年在国内的信息化领域里，从互联网公司发起的所谓“中台”理论尘嚣至上，一时之间，舆论鼓噪上中台的“去ERP”，给大型企业带来很大的困扰。我在前面两篇文章中已经论述过ERP不需要解耦，同时，ERP和中台建设并不矛盾的观点，在此不做赘述。因此，在企业数字化转型中，切勿去发明ERP的轮子，“去ERP”对大型企业的数字化是个很愚蠢的说法：

在用中台否定ERP的舆论浪潮中，我觉得出现的*奇葩的一个理论是所谓“财务中台”。关于“财务中台”的定义并没有统一说法，有说是跟财务信息相关的数据中台，有说是支持财务流程应用、提供微服务的业务中台，还有就把财务共享服务平台叫财务中台的，而流传*广的一个定义如下：

这个说法认为“财务中台”就是业财一体化的中间转化，即包括了：一是将原始业务票据上传到“中台”上进行核查，确保业务凭证的真实性，二是人工检验业务凭证到财务凭证转化符合预先设置的规则，然后将凭证再传到财务核算系统。

这个中台的定义在我来看，是反ERP原理的，没有从业务流程管控的角度去优化业务，提高业务的合规性，是典型的手工账电算化的思路。这样的中台搞法，不是企业数字化转型的*，而是企业数字化的倒退，一退退到了二十多年前没有ERP时的认识水平。