广州ERP生产管理系统，操作简单又便宜

小批量、多品种生产管理

小批量、多品种，这种生产方式是适应市场变化多端，按市场的需求、按订单，保质、适量、准时的生产。在市场经济条件下，消费者的嗜好趋于多样化，追求有别于他人的高级的、独特的和流行的商品。新产品层出不穷，企业为了扩大市场占有率，必须适应市场的这种变化。企业产品的多样化也就成了一种必然趋势。当然我们应该看到产品的多样化，新产品层出不穷，也会导致一些产品还未过时、仍有使用价值就遭到了淘汰，极大的浪费了社会资源，这种现象应引起人们的关注。其目标是以缩短交货期、降低库存的生产体制。

1、提高对于需求变动的适应性

小批量、单件传送 缩短作业准备时间 员工多技能化 工序内部品质保证体制 设备、工装夹具的通用化

2、使制造问题及其弱点显露出来

品质故障 设备故障 工作量失衡 转产时间

3、消除由于生产管理不当而引起的浪费，减少生产管理成本

由于生产管理不当引起的物料等待 由于生产管理不当引起的不必要的机型变更 由于生产管理不当引起的间接作业的增加

4、提高制造对于短交货期的适应性

消除停滞(物·信息)减少中间在制品的数量 同步化

小批量、多品种的特点

1. 多品种并行

由于很多企业的产品是针对客户配置，不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。

2. 资源共享

生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备冲突的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。

3. 定单结果和生产周期的不确定性

由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。

4. 物料需求变化多变，导致采购延迟严重

由于订单的插单或更改，外加工和采购难以反应订单交货时间。由于小批量和单一货源导致供应风险极大。

小批量、多品种的难点

1. 动态工艺路径规划与虚拟单元线的部署:紧急插单、设备故障，瓶颈漂移。

2. 瓶颈的识别与漂移:生产之前与生产过程中

3. 多层次瓶颈:装配线瓶颈，零件的虚拟线的瓶颈，如何协调耦合。

4. 缓冲大小:要么积压，要么抗干扰性差。生产批量、转移批量等

5. 生产排程:不能仅考虑瓶颈，也要考虑非瓶颈资源的影响。

多品种小批量生产模式在企业实践中也会遇到很多问题，比如:

多品种少批量的生产，混合排产难度大 无法如期交货，太多“救火式”加班 订单需要太多的跟催 生产优先顺序频繁改变，原定计划无法执行 库存不断增加，却常常缺关键物料 生产周期太长，提前期无限膨胀

多品种少量生产

1、导入的必要性

目的:缩短制造周期、削减库存、适应载荷变动

条件:缩短作业准备时间、多频度搬运、工序内部品质控制、依靠改善制造技术缩短制造周期、标准作业、部品同步供给机制(部品配套 ·看板管理)、设备柔性化、要有分割成小批量组织生产的生产计划

*终目标为均衡化生产:每日多机型生产 + 相异机型混合的单件传送生产

2、是否所有机种都适用小批量生产?

并非如此。制造要配合销售速度，因此市场需求大的机型大批量生产或中批量生产。

ABC分析法是从能够认清这种区分界限的PQ分析法而来的。

生产方式:

A、为大批量生产

B、为中批量生产

C、为小批量生产

因为市场变化多端，所以大批量生产成为库存增加的原因，应该极力避免这种生产方式，从而能够减少库存的生产方式是每日生产(小批量生产)。

均衡化生产

3、制造工程的推进工作

(1)确立柔性生产体制

·多品种小批量生产是高效率制造的机制

·短作业准备时间实现快速转产

·品质的过程内控制

·均衡化生产，标准作业

·多技能员工

·设备、夹具通用化

(2)缩短制造周期

·接单之后可以迅速交货的体制

·排除停滞(物、信息)

·提高部品同步采购率

·削减中间在制品

·改善布局(缩短工位)

4、工序方面的具体措施

(1)自动插件工序

a、削减工序上的在制品

b、缩短自插机的转产时间

c、改善机械设备的停转

d、*彻底进行机械设备保养

e、设定标准在制品数量

(2)SKD工序

a、缩短转产时的作业准备时间

b、调试机架的快速准备

c、工序内在制品彻底减至为零

(3)CTV总装

a、缩短转产时的作业准备时间

b、彻底实现线体工艺平衡

c、坏机当日修理(不要留到明天)

(4)注塑厂

a、缩短转产的作业准备时间

b、物流研讨

c、保持适量的库存

d、*彻底进行机械设备保养

5、间接部门的作用

设计部门

(1)推进标准化设计

(2)缩短设计周期······设计规格决定过程的高效化、短周期设计

(3)提高设计完成度

采购部门

(1)加强各部门之间的合作

(2)缩短采购周期

(3)重新考虑下单方式

(4)下单和交货指示相分离

(5)交货期的管理和供应方指导

(6)确立物料管理和制造现场的部品投放系统

生产技术部门(包括有关部门)

(1)基础技术开发(包括设备仪器的开发)

(2)引入生产设计方法

(3)缩短转产时间

(4)缩短制造周期

(5)培训多面手

多品种小批量订单生产切换

生产现场的切换动作，可分为下列几种型态:

型态一:模具、刀具、夹具、及胎具的切换

此种型态的切换以机械加工厂及塑胶射出厂所见较多，也是切换动作*常见到的例子。

如冲床的模具，射出成型机模具，车床、钻床刀具的更换等都是。所以，有时又将它统称为“换模作业”或“换模”。不过这种用法，对不明就里的人，或是初学者来说，容易造成误导，以为切换动作，仅限于模具之类的切换。所以，笔者认为仍以“切换”来作为统称较为恰当。

型态二:标准变更的切换

像将电脑、数值控制器等运用于精密切削加工或化学装置时，一旦产品变更，就必须变更标准重新设定条件。其实，在整个“切换”的过程中，调整是*耗费时间的，也是较难克服的部分。

型态三:装配生产线零部件、材料的切换

在装配生产线上，当产品变更时，使用的零部件或材料等就必须跟着变更。这种动作

一般人就以“换线作业”称之。传统的换线作业，常见的是等*后一个制品完成之后，整条生产线才停下来做换线的动作。作为一个设有很多装配的装配线，采用这种做法造成的停线时间就很长，损失也就很大了。其实，如果能以顺序换线的做法，那么不管装配线有多少站，换线时间的损失仅为一个站的周期时间而已。

型态四:制造前的一般准备作业

是指在制造开始前所必须作的准备作业，如机械加工前的图纸审阅、工作指派以及工作后的收拾扫除整理动作。

四种切换动作，内容虽然不同，造成生产停顿的结果却是一样的。但是，一般人只是着重在*种型态换模作业切换动作的改善，而忽略了其他三种型态的改善。其实后三者型态的改善不但容易做到，而且节省的切换时间也很可观。